O avanço na carreira corporativa é o objetivo de muitos profissionais, mas a transição de um cargo técnico para uma posição de gestão costuma revelar um dilema complexo. Nem sempre um excelente executor se transforma em um bom gestor. A promoção para cargos mais altos exige o desenvolvimento de uma competência essencial, que vai além do domínio operacional: a habilidade da liderança. Quando os profissionais ignoram essa mudança de cenário, as mesmas características que garantiram o sucesso no passado podem se tornar barreiras para o crescimento futuro.
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Esse panorama é detalhado por Otávia Lellis, fundadora da Aurora Recruiting, uma boutique de hunting focada em posições de média e alta gestão. Com experiência prévia em marketing e estratégia em grandes corporações e MBA pela Wharton, a especialista atua diretamente no recrutamento executivo. Diante das demandas atuais das empresas, a profissional aponta que a ascensão exige dos profissionais uma postura estratégica, focada na delegação de tarefas e na formação de equipes, deixando de lado o foco exclusivo na execução direta.
O papel do profissional de recrutamento executivo
A análise desse cenário costuma contar com o suporte estratégico de um headhunter no mercado corporativo. Esse termo em inglês, traduzido literalmente como caçador de cabeças, designa o recrutador especializado em mapear, identificar e atrair talentos de alto nível para vagas de alta complexidade ou de nível executivo.
Diferente do recrutamento tradicional, o headhunter atua de forma consultiva e proativa. Em vez de apenas publicar vagas e aguardar currículos, esse profissional busca no mercado as competências técnicas e comportamentais exatas solicitadas pela contratante, frequentemente abordando talentos que já estão empregados, mas abertos a novas propostas.
A armadilha corporativa da promoção técnica
Um dos erros mais frequentes mapeados no mercado é a crença de que as fórmulas utilizadas para atingir o sucesso em cargos iniciais serão eficazes nas funções de chefia. Um gerente operacional reconhecido pela agilidade na resolução de problemas, ao assumir um posto de alta gestão, passa a ser cobrado por novas atribuições, como a capacidade de influenciar outras áreas, formar novos líderes e construir um ambiente de autonomia para a equipe.
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Essa situação está diretamente associada ao Princípio de Peter, conceito que descreve a tendência de profissionais serem promovidos até atingirem um nível de incompetência, ou seja, um cargo para o qual ainda não desenvolveram as habilidades adequadas. Na área comercial, por exemplo, um vendedor de alta performance focado em bater metas individuais pode enfrentar dificuldades ao gerenciar uma equipe, pois a nova função exige empatia, treinamento de pessoal e delegação, e não apenas o desempenho técnico isolado.
O desafio de desenvolver a habilidade da liderança no mercado atual
Para acompanhar as transformações organizacionais, o perfil dos gestores precisou mudar. O modelo tradicional baseado estritamente em comando e controle tem perdido espaço para formatos mais colaborativos. Gestores que dependem unicamente da autoridade hierárquica e do conhecimento técnico enfrentam maior resistência por parte das equipes, especialmente diante das demandas das novas gerações de trabalhadores, que priorizam flexibilidade, feedbacks constantes e coerência na gestão.
Nesse contexto, a cultura organizacional ganha peso de cima para baixo. Os valores declarados pelas companhias precisam ser validados pelas atáticas diárias da diretoria, uma vez que a incoerência afeta a retenção de talentos e o clima interno. O aprendizado contínuo surge como uma vantagem competitiva indispensável para mitigar os impactos da transição de carreira, permitindo que executivos mapeiem e corrijam suas próprias limitações por meio de mentorias e capacitação permanente antes mesmo de assumirem novas responsabilidades.
* Com informações de Revista Exame
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